Réseaux sociaux: Innover sur le marché des soins féminins

Brian Kenny :

Aujourd’hui le Appel à froid, nous accueillons le professeur Rem Koning, pour discuter de son cas, intitulé « Thinx, Inc. Breaking Barriers in Feminine Care ». Je suis votre hôte, Brian Kenny, et vous écoutez Appel à froid sur le réseau HBR Presents. Rem Koning étudie comment les managers et les entrepreneurs découvrent de nouvelles façons de créer de la valeur. C’est la première fois qu’il nous rejoint sur Appel à froid. Nous espérons que vous l’apprécierez pour que vous reveniez encore, Rem. Merci d’être ici.

Rembrand Koning : Merci de m’avoir reçu, Brian.

Brian Kenny : Thinx est une étude vraiment intéressante sur l’innovation par une femme entrepreneur. Pouvez-vous commencer par nous dire quel est votre appel à froid lorsque vous entrez dans la salle de classe ?

Rembrand Koning : Donc, l’appel à froid pour celui-ci est amusant. Vous entrez dans la salle de classe, regardez autour de vous, vous avez 90 étudiants là-bas. Et j’aime généralement fixer les yeux sur un homme de la classe. Parce que cela peut être un peu gênant d’en parler. Les gens sont un peu nerveux. Quelle que soit votre orientation sexuelle, cela peut être quelque chose de difficile. Et je les regarderai et je dirai : « Historiquement, pourquoi y a-t-il eu si peu d’innovations sur le marché de l’hygiène féminine ? En général, la réponse que je reçois, c’est qu’un peu de blanc vient sur le visage, vous voyez la perle de sueur descendre le front. Et un bégaiement. Et ils disent: « Eh bien, il y a des tampons et il y a des serviettes. » Et je fais une pause et dis : « Hé, tout le monde, ce sujet peut être difficile à aborder », et je sors de la salle de rire, prends du recul et dis : « moi-même, je n’ai pas beaucoup d’expérience avec ça personnellement , mais j’ai beaucoup appris de l’affaire, nous allons apprendre de la discussion. » Et puis nous l’avons ouvert à partir de là et explorons exactement comment les tabous ont vraiment façonné l’économie de cette industrie. Je pense que nous pensons aux tabous et aux normes sociales, comme quelque chose que les sociologues étudient ou quelque chose qui est important pour les mouvements sociaux. Mais il façonne beaucoup d’action économique. Et je pense qu’il n’y a pas de meilleur cas que le marché de l’hygiène féminine. Où cela a-t-il vraiment façonné des choses comme les coûts de changement, n’est-ce pas ?

Brian Kenny : C’est génial. C’est une excellente façon de commencer. Alors, comment avez-vous entendu parler de Thinx ? Comment avez-vous décidé d’écrire cette affaire ? Quel est le rapport avec les choses auxquelles vous pensez en tant que chercheur ?

Rembrand Koning : Celui-ci est venu de moi en regardant autour de moi et en m’intéressant à l’impact de la diversité sur la stratégie. Lorsque nous pensons stratégie, nous ne pensons normalement pas diversité. Nous nous disons : « Oh, c’est quelque chose pour le comportement organisationnel ou les personnes qui étudient les RH ». Et mon affirmation, ce n’est pas le cas. Un manque de diversité n’est pas seulement un problème pour qui travaille dans votre entreprise, c’est un problème pour les stratégies que vous développez. Et en particulier, pour les produits qui se retrouvent sur les marchés. Donc si nous n’avons pas de femmes, si nous n’avons pas d’Afro-Américains qui inventent. Ce sont souvent les personnes les plus susceptibles de voir des opportunités d’inventer pour des personnes comme elles. Et donc je cherchais un cas le long de cela. Et l’un des coauteurs de l’affaire, Elie, avait une amie qui était allée chez HBS, Maria Molland, qui a pris la direction de Thinx. Et donc nous nous sommes connectés à eux et cela ressemblait à cette incroyable histoire de montagnes russes. Nous pourrions probablement faire trois ou quatre cours rien qu’en déballant cette valise. Et donc c’est de là que ça vient vraiment, comment pouvons-nous prendre cette idée de diversité, et l’explorer dans le contexte de la prise de décision stratégique en termes de marketing, des endroits où elle est parfois négligée.

Brian Kenny : Et nous allons parler davantage de Maria Molland, elle est la protagoniste de l’affaire. Donc, quelques bons aperçus de son leadership et de ce qu’elle fait depuis qu’elle est entrée chez Thinx. Et je devrais dire pour nos auditeurs, en passant, Thinx s’écrit T-H-I-N-X, même si cela ressemble à des pensées, avec un K-S. Alors parlons un peu… Nous avons déjà évoqué un peu la taille de l’industrie. 35 milliards dans le monde. Vous avez mentionné qu’un tiers du monde est votre clientèle potentielle. Qui sont les grands acteurs de cet espace ? Et à quoi ressemble le paysage du marché ?

Rembrand Koning :

Brian Kenny : J’allais donc demander s’il y a de la fidélité à la marque, mais ça ne ressemble pas à de la fidélité à la marque, dans la mesure où c’est trop compliqué de changer de marque. Je veux dire, vous commencez avec quelque chose et j’aurais deviné que c’est aussi générationnel. Les mamans recommandent quelque chose à leurs filles et ainsi de suite. Est-ce sûr de dire?

Rembrand Koning : C’est ce que, de parler à Thinx qui entre et commence à innover, c’est la recherche qu’ils ont faite. Est-ce que maman le transmet à sa fille. Il y a une conversation qui se produit. Et puis la conversation ne se reproduit plus. Et donc vous vous en tenez à cette marque que vous connaissez. Et pour être clair, il existe des risques réels d’essayer potentiellement de nouveaux produits. Dès que vous obtenez quelque chose en qui vous avez confiance et dont vous savez qu’il fonctionne, il y a beaucoup de réticences à passer à de nouveaux produits.

Brian Kenny : Oui. Et l’affaire décrit bien certaines des conséquences désastreuses de ce tabou, n’est-ce pas ? Parce que c’est une chose de le garder au plus bas dans la transaction dans le magasin, mais il y a des implications vraiment sérieuses dans certaines cultures sur les tabous entourant la menstruation. Pouvez-vous en parler un peu?

Rembrand Koning : Oh oui. Je veux dire, donc si vous regardez en Inde, par exemple, vous voyez dès que les femmes commencent à avoir leurs règles, ce que vous trouvez, c’est qu’elles ont 12, 13 ans, elles sont beaucoup plus susceptibles d’arrêter d’aller à l’école. Ils manquent des jours d’école, ils abandonneront tout simplement l’école. Vous voyez des schémas similaires dans certaines parties de l’Afrique de l’Ouest et de l’Afrique subsaharienne. Et vous vous retrouvez avec le tabou qui façonne fondamentalement l’opportunité des gens même de sortir de chez eux ou de faire des études. Ce sont donc les cas les plus extrêmes que nous voyons dans le monde. Ce n’est donc pas seulement une question de « je me sens un peu gêné », mais dans de nombreux cas, cela change les opportunités des gens dans la vie. Et donc, c’est quelque chose qui, je pense, se cache en arrière-plan ici, quand nous pensons à ces normes et tabous qui façonnent le marché.

Brian Kenny : Nous allons arriver à Thinx dans une minute, mais avant de faire cela, je me demande si vous pourriez parler un peu du manque d’innovation depuis des décennies, des siècles, je ne sais pas combien de temps. Cela n’a pas beaucoup changé depuis de nombreuses années. Pourquoi donc?

Rembrand Koning : Oui. Ainsi, vous voyez une explosion d’innovation au début du 20e siècle. Une combinaison de droits des femmes, de changements dans la science et la technologie des matériaux, vous obtenez donc plus de serviettes absorbantes inventées au début de la fin du 19e siècle, vraiment au début du 20e siècle. Le tampon est né des innovations où les infirmières soignaient les plaies pendant les deux guerres mondiales. Ils voient ce matériau super absorbant, ils mettent deux et deux ensemble, le tampon s’invente. La grande invention est l’applicateur en plastique. Après ça, et puis il n’y a plus rien. Et je pense que cela revient à ce dont nous parlions en termes de cet appel à froid. C’est que vous ne pouviez pas faire de publicité. Donc, si vous inventez quelque chose de vraiment cool et nouveau, comment en parlez-vous aux gens ? Les gens sont mal à l’aise d’en parler. Le bouche à oreille ne résoudra donc pas votre problème. De plus, ces entreprises gagnent vraiment beaucoup d’argent. C’est le dilemme classique de l’innovateur. Si j’ai un produit qui a des marges de 50% et que les gens achètent sur une base mensuelle. Et je sais que cette chose va se vendre et arriver à tour de rôle dans les pharmacies où elles sont vendues. J’ai très peu d’incitation à essayer de me perturber. Je suis heureux d’être assis sur ce flux de revenus qui, je le sais, va venir dans le futur. Et donc vous n’obtenez essentiellement aucune innovation pendant une longue période. Et puis, essentiellement, lorsque Thinx démarre dans les années 2000, vous commencez à voir une explosion de différents produits pour résoudre ce genre de problèmes. Et soudain, le marché devient beaucoup plus dynamique.

Brian Kenny : Oui. Alors, quel était le problème que Thinx essayait de résoudre ? Qu’est-ce qui les rend différents ? Et comment se sont-ils implantés sur un marché assez largement dominé par ces énormes acteurs ?

Rembrand Koning : Donc, quand vous revenez à l’histoire fondatrice d’origine de Thinx, pourquoi y a-t-il si peu d’options, une préoccupation pour l’environnement également. Il y a donc beaucoup de plastique qui sort des tampons. Ils doivent être jetés. Ils peuvent être inconfortables, vous devez les remplacer, vous ne pouvez pas les porter longtemps. Le fondateur a donc eu cette idée de sous-vêtements d’époque. Vous pouvez le considérer comme un matériau absorbant, enfermé dans ce sous-vêtement, vous le mettez. Vous pouvez le porter pendant une longue période. C’est absorbant. C’est confortable. Vous pouvez dormir dedans. Vous pouvez vous déplacer dedans. Vous pouvez y faire de l’exercice. Et il en va de même de cette excellente idée, Thinx, qui va révolutionner l’autonomisation des femmes, a du mal à lever des capitaux. Alors, où va-t-elle ? Et bien à ce nouveau site Web appelé Kickstarter à l’époque. Je pense donc que nous sommes en 2013. Ils continuent Kickstarter lève 65 000 $, l’utilise pour obtenir un prototype du produit, obtenir un financement du fabricant au Sri Lanka. Et c’est parti pour les courses en termes d’intérêt de base vraiment intense, en particulier à New York, où ils ont commencé. Et donc, ils suscitent cet intérêt en faisant quelque chose de super intelligent. Et je pense que c’est une très belle stratégie, une très belle tactique de marketing aussi. Lorsque vous êtes confronté à ces industries tabous ou inconfortables, vous renversez la situation et vous brisez ce tabou. Vous brisez délibérément ces normes sociales pour susciter l’intérêt et montrer aux gens, dans un certain sens, à quel point elles sont absurdes. Alors ils font cette campagne incroyable, je me souviens en fait avoir vu ça dans les métros de New York, et le MTA à New York, l’agence du métro tire les publicités… Et la controverse du MTA tirant ces publicités, leur a donné assez de liberté pour l’exposition dans les journaux et les discussions en ligne que je pense qu’ils sont probablement 10X, sinon 100X les globes oculaires qu’ils ont vus pour le montant d’argent qu’ils ont dépensé. Et c’était donc une grande grâce d’arriver à ce mouvement populaire et de montrer aux gens que nous sommes à l’avant-garde de l’innovation, du changement des normes dans cet espace. Pour qu’il y ait plus d’innovation. Il y aura donc plus d’entrées. Ils font la même chose. Et celui-ci m’a époustouflé. Ils vont chez Selfridges à Londres, et Selfridges ne les laisserait pas utiliser le mot période dans leur affichage dans le magasin. Boom! Est couvert par The London Press. Beaucoup d’intérêt. Stimule cette croissance.

Brian Kenny : Parlons de Maria Molland alors. Elle arrive après que Thinx existe déjà depuis quelques années. Elle nous met dans une situation difficile parce que le fondateur et PDG a quitté l’entreprise dans des circonstances obscures.

Rembrand Koning : Il y a une allégation de harcèlement sexuel, les choses se compliquent, la culture se détraque dans l’entreprise, le fondateur part et Maria arrive. Diplômée de la Harvard Business School, a travaillé chez eBay, a travaillé chez Yahoo, a de l’expérience dans les technologies grand public. Et est vraiment intéressé à travailler dans le domaine de la santé des femmes. Et est un peu nerveux à l’idée d’entrer dans cette entreprise, il y a environ 30 personnes étranges à l’époque, et essayant de redresser le navire. Mais décide de relever le défi et de devenir PDG. Et il se passe beaucoup de choses. Ils ont de très bons clients fidèles, mais une grande partie du reste de l’entreprise est en désordre. Il y a des talents incroyables là-bas, mais il n’y a pas de processus. Et donc elle doit venir et travailler, comment allons-nous construire une entreprise qui ne peut pas seulement générer quelques millions de dollars de revenus par an, mais pourrait potentiellement générer un demi-milliard de dollars de revenus par an. Elle veut devenir le prochain grand produit de consommation ici. Et c’est le défi auquel elle est confrontée lorsqu’elle entre et prend les choses en main.

Brian Kenny : Alors, comment commencez-vous même? Cela semble intimidant de même savoir par où commencer dans une situation comme celle-là, où place-t-elle ses paris ?

Rembrand Koning : Donc je pense qu’elle fait une chose juste pour commencer, c’est 100% vrai et c’est n’importe quelle situation de retournement, c’est comme prendre une profonde respiration, n’est-ce pas ? Calme-toi. Et regardez autour de vous ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Et ce qu’elle a découvert, c’est qu’ils avaient un produit incroyable, que les gens… Il y avait beaucoup de demande pour. Ils avaient des clients incroyablement fidèles. Mais en interne, ils n’étaient pas prêts à évoluer. Ils avaient construit une entreprise autour d’un objectif, et c’était vraiment très axé sur le changement du monde et le changement des normes de genre et la réflexion sur une vision très libérale des droits des femmes. Et même si elle y était très favorable et voulait soutenir ces employés, elle savait aussi que si ce produit allait faire une différence dans le monde, ils ne pouvaient pas se concentrer uniquement sur le message et l’objectif en interne, ils devaient faire assurez-vous qu’ils mettent en place des routines afin qu’ils puissent réellement mettre à l’échelle cette innovation. Parce que sinon, l’entreprise s’arrêterait là et vous ne verriez pas le produit Thinx être utilisé dans des endroits comme Omaha, le Canada ou le Japon. Ne serait utilisé qu’à Greenwich Village à Brooklyn. Ce n’est pas un résultat qui change vraiment le monde et améliore la situation des femmes du monde entier. Elle décide donc qu’elle va vraiment se concentrer sur les besoins commerciaux de l’entreprise, ainsi que sur l’objectif social plus large de l’entreprise. Intègre des métriques pour inciter ces besoins commerciaux, s’assure qu’ils mettent en place de meilleures routines culturelles. Des choses comme le congé de maternité. Vous n’y penseriez pas, mais l’entreprise n’avait pas de politique de congé de maternité. Ce qui est remarquable, non ? Servir les femmes, mais cela se perd dans la mission parce qu’elles étaient tellement concentrées sur un problème particulier. Et je n’y ai pas pensé un peu plus globalement. Et vraiment mettre en place, d’un point de vue stratégique, jette les bases pour qu’ils puissent réfléchir à la façon dont ils vont mettre à l’échelle cette innovation qu’ils ont, mettre à l’échelle ce produit qu’ils ont. Et donc, il se retire de la croissance pendant un an ou deux, met en place l’équipe, embauche de très grands talents, et après un an ou deux, il était à nouveau prêt à réfléchir à la façon dont nous pouvons réellement transformer cela en… Maintenir et même renforcer notre position de leader du marché.

Brian Kenny : L’affaire décrit également, si je ne me trompe pas, qu’en examinant les objectifs sociaux qui motivaient de nombreuses activités de l’entreprise, elle a dû se retirer de certaines d’entre elles. Ils n’étaient pas tous cohérents avec ce sur quoi Thinx devait se concentrer. Et elle a perdu des gens à cause de ça. Je veux dire, nous avons affaire à une génération du millénaire qui se soucie beaucoup des aspects axés sur les objectifs des organisations pour lesquelles ils travaillent. Et ici, les gens ont peut-être signé quelque chose et se sont ensuite aigris sur le fait qu’un nouveau leader arrive et se détourne de ces choses.

Rembrand Koning : Et je pense que c’est l’une des choses qui revient à cette idée que nous avons besoin de diversité dans nos entreprises et les marchés sur lesquels nous servons. Leur base d’employés avait du mal à réfléchir à la façon dont ils pourraient s’étendre au reste du marché. Et ils avaient donc ces deux personnages qui, je pense, sont une façon vraiment utile de réfléchir à cela. Elena est leur personnage de jeune de 20 ans, travaille à Brooklyn, n’a probablement pas d’enfants et est vraiment excitée à l’idée d’essayer des choses comme Thinx et d’autres entreprises. Et ils font un excellent travail pour exploiter ce marché. Mais ce qu’ils découvrent lorsqu’ils font une analyse, c’est que là où se trouve leur plus grand marché, c’est probablement ce qu’ils appellent Diane. A deux enfants, a un travail de grande envergure, réfléchit à la façon dont elle pourrait un jour transmettre ses traditions et les recommandations de produits qu’elle a à ses filles. C’est aussi penser à ce qui serait bon pour elle et lui faciliterait la vie. Et le problème était que l’entreprise n’avait pas beaucoup de gens qui pouvaient parler à ce segment. Et en outre, ce qu’ils ont découvert, c’est qu’ils recevaient beaucoup de demande en fait de la part d’endroits comme le Texas, la Floride ou la Louisiane qui sont plus à droite. Et ils étaient enthousiasmés par ces produits, même s’ils n’avaient pas nécessairement les mêmes opinions politiques que l’entreprise. Et cela a créé beaucoup de tension. Comment ajuster notre message, pour continuer à autonomiser les femmes au cœur, tout en veillant à ne pas nous aliéner des personnes qui pourraient avoir des points de vue différents ? Et c’est donc là que vous obtenez beaucoup de chiffre d’affaires dans l’entreprise et ils doivent faire un bon travail pour diversifier les personnes qui travaillent pour leur entreprise et s’adresser à ce public plus large. Je pense que ce que Maria a fait ici était vraiment génial en termes de: « Nous ne pouvons pas résoudre tous les messages et tous les problèmes. » Lorsque nous parlons de stratégie, il s’agit autant de ce que vous ne faites pas que de ce que vous faites. Et dans son cas, elle décide que cette entreprise va donner aux femmes les moyens de faire face à leurs règles. Pour obtenir les produits et les l’aide dont ils ont besoin. Parfois, vous devez vous concentrer sur l’objectif de votre entreprise, afin que vous puissiez réellement l’atteindre.

Brian Kenny : Alors, quelle est la stratégie qu’ils poursuivent alors qu’ils s’engagent dans cette voie ? Ils ont leurs personnalités, ils se sont lancés dans le commerce de détail, et il y a eu des bosses en cours de route, comment la stratégie commence-t-elle à se dérouler ?

Rembrand Koning : Grande question. Donc ils ont ce personnage d’Elena. Elle fait des achats en ligne. Ils vendent directement au consommateur comme un Warby Parker ou un Casper. Tout va directement au consommateur. Ils explorent un peu les popups, les emplacements physiques. Mais ce qu’ils réalisent, c’est que là où se trouvent la grande majorité des ventes, là où les Diane font toujours leurs courses, ce sont des endroits comme Target et Walmart. Et donc la question centrale : par quel canal vendez-vous ? Et comment vendez-vous à travers ces différents canaux ? Allez-vous sur Amazon ? Allez-vous sur Target? Allez-vous vendre un prix inférieur ? Il convient de mentionner ici que les Thinx sont plus chers, ils sont réutilisables. Ainsi, au fil du temps, ils peuvent en fait être moins chers, mais il s’agit simplement d’un achat initial beaucoup plus coûteux. Et donc la décision est, pour elle, essayons-nous d’aller omnicanal ou restons-nous concentrés uniquement sur le canal direct au consommateur ?

Brian Kenny : La question du coût devient pertinente et une décision doit être prise quant à savoir si oui ou non ils vont créer une version moins chère du produit. Et si oui, qu’est-ce que cela fait à la marque ? Cela réduit-il en quelque sorte la valeur des produits originaux ? Parlez-en un peu.

Rembrand Koning :

Brian Kenny : Donc, je suis juste curieux de savoir si un PDG a déjà dit : « Nous allons nous en tenir au statu quo et plafonner notre croissance ? » Je veux dire, il semble que la réponse soit toujours : « Ouais, nous devons grandir davantage. » Est-ce la mauvaise réponse parfois ?

Rembrand Koning : Ça peut être. Je pense que c’est une chose vraiment intéressante qui se résume à l’économie du marché et à l’ambition du PDG. Et je pense que l’une des choses sur lesquelles je repousse souvent ici, c’est que je pense que lorsque nous entendons un Elon Musk ou Jeff Bezos dire: « Je vais sur la lune », littéralement sur la lune, ce que je pense ce qu’ils ‘ tu essaies tous les deux de faire, tout le monde c’est : « Hé, peut-être qu’ils ne devraient pas être si riches », mais c’est des applaudissements pour l’ambition, n’est-ce pas ? Et dès que nous sommes passés aux femmes PDG. Je vois encore et encore, nous recevons ces questions de, devraient-elles être si ambitieuses? Peut-être qu’ils devraient s’en tenir à la stratégie habituelle, n’est-ce pas ? Et donc, l’une des choses que j’ai repoussées ici est, je pense qu’elle a raison, que nous voulons vraiment aller à l’échelle ici. Peut-être qu’il y a un argument pour rester vraiment niche. Mais si nous regardons l’histoire des biens de consommation emballés. Vous avez besoin d’échelle. Ce sont des choses où il y a des économies d’échelle dans la production. Vous avez besoin de beaucoup de tours dans les magasins. Je vais vous donner un exemple. C’est une science similaire à celle de Thinx, n’est-ce pas Spanx? Ils ont commencé dans un créneau très haut de gamme, puis se sont tournés vers un ensemble de catégories beaucoup plus large. Je vise la grande victoire ici. Je pense que la question est comment vous le faites? Droit? Peut-être y a-t-il un moyen de développer uniquement le DTC. Peut-être que le commerce de détail est la bonne option. Comment pensez-vous de cela en termes de timing aussi, est vraiment important. Parce que vous ne voulez pas… Si vous faites de telles marges, combien de temps pouvez-vous traire cela avant que la concurrence n’arrive et commence à faire baisser les prix sur ce marché ?

Brian Kenny : Une chose dont nous n’avons pas parlé non plus, c’est qu’ils avaient également une gamme de produits pour l’incontinence, ce qui, avec une population vieillissante, à l’échelle mondiale, on pourrait penser que ce serait un marché tout aussi lucratif sur lequel se développer. Mais cela ne sonne pas comme ça, c’était un domaine dans lequel ils voyaient autant de promesses.

Rembrand Koning : La technologie est donc un matériau absorbant. Tellement intelligemment, ils découvrent qu’ils pourraient également l’utiliser pour l’incontinence. Et exactement comme vous l’avez dit, un énorme marché en croissance, dont il est tout aussi tabou d’en parler. Et ils obtiennent une très bonne traction au départ avec cela. Ce qu’ils ont réalisé est juste un peu plus complexe pour entrer sur ce marché, en particulier en termes d’obtention de globes oculaires pour acheter le produit. Donc, si nous revenons à Elena, à qui ils vendaient initialement, ils l’ont eue via Instagram, ils l’ont eue via Facebook, ils ont pu faire les publicités là-bas. La population plus âgée est moins susceptible d’être super active sur ces plateformes de médias sociaux. Et donc vous parlez de publicités télévisées, les gens sont toujours mal à l’aise avec cela. Et c’était plus difficile pour eux de s’instruire. Parce que l’une des choses qu’ils font, c’est que lorsque vous passez par Instagram ou lorsque vous passez par Facebook, cela les amène à la page d’accueil de Thinx et la page ne se limite pas à la vente. Il s’agit vraiment d’éduquer. Donc, ils ont un tas d’outils pour expliquer différents types de produits et ce qui pourrait fonctionner pour vous, pour expliquer comment laver et manipuler le vêtement, toutes ces choses qui peuvent être un peu inconfortables et il n’y a personne à qui demander dans le magasin, droit? Ils peuvent s’instruire en ligne. Et donc sans ce canal en ligne, ils ont eu du mal à obtenir un peu de succès initial pour passer au-delà.

Brian Kenny : Le financement initial était donc une campagne Kickstarter et cela a fonctionné quand ils étaient jeunes et décousus et essayaient de se lancer. Maria entre dans une phase différente, mais ne peut toujours pas faire cavalier seul. Ils ont donc besoin de financement. Et c’est là qu’intervient Kimberly-Clark. Pouvez-vous parler un peu de la dynamique de la façon dont elle a pu y arriver et de l’importance de cela pour leur stratégie ?

Rembrand Koning : Maria décide qu’ils ont besoin de capitaux pour se développer. S’ils veulent devenir cette grosse entreprise, ils vont avoir besoin d’argent pour plus de publicité, pour étendre la production, pour embaucher une main-d’œuvre qui peut vraiment aider l’entreprise à se développer. Et part sur la route pour lever des fonds et finit par vraiment s’entendre avec le bras de capital-risque d’entreprise avec Kimberly-Clark. Ils sont donc un grand titulaire dans l’espace. Ils voient venir ces perturbateurs et ils font un investissement. Surtout, elle s’assure qu’elle conserve beaucoup de contrôle sur le produit qu’elle peut rivaliser de manière indépendante. Donc, ils ne coupent pas ce canal de concurrence. Mais cet argent est énorme. Et au-delà de l’argent, le partenariat est important car il donne potentiellement accès à tout un réseau de distribution mondial sur le long terme alors qu’ils commencent à réfléchir à une expansion.

Brian Kenny : Et je suppose que l’avantage pour Kimberly-Clark est qu’ils ont maintenant pris pied sur ce marché également, et vous pouvez être sûr que leurs concurrents s’orientent tous dans cette direction. Je veux dire, l’innovation que Thinx a apportée à la table est quelque chose que j’imagine que les titulaires essaient de comprendre comment nous…

Rembrand Koning :

Brian Kenny : Alors, pouvez-vous décrire un peu ce qu’est la campagne marketing et, lorsqu’ils entrent sur ce marché de la grande distribution, comment créent-ils à nouveau une petite controverse pour attirer l’attention sur leur produit ?

Rembrand Koning : Maria a réuni la nouvelle équipe. Je pense qu’ils sont environ 1000 personnes et c’est juste avant que la pandémie ne frappe. Et ils envisagent de s’en tenir à la DTC ? Passons-nous à la vente au détail ? Je veux dire, comment allons-nous sensibiliser pour que si nous allons dans le canal de vente au détail, nous puissions vraiment intéresser les gens. Ils proposent donc cette campagne publicitaire provocatrice appelée MENstruation, M-E-N, all cap locks. Et l’idée est, et si nous vivions dans un monde où les hommes avaient des règles ? Et j’encourage les gens à aller sur Google ces publicités, je pense qu’elles sont intelligentes et provocatrices et vous amènent vraiment à penser à ce que si les hommes devaient traverser cela, en quoi la dynamique du pouvoir dans le monde pourrait-elle être différente ? Comment pourrions-nous traiter la menstruation de manière très différente en tant que société ? Annonce fantastique, pensez qu’ils s’appuient sur toutes les controverses qui surviennent et qu’ils attendent de voir, cette annonce sera-t-elle efficace à la clôture de l’affaire.

Brian Kenny : J’espère qu’il y a un cas B, car j’aimerais savoir comment ces publicités se déroulent.

Rembrand Koning : Il y a un cas B. Ce qui est fantastique. I can say, the ads don’t go as effectively as you would hope, which is really interesting. There’s a silver lining in the pandemic though, that I think is worth mentioning. Is that, they have a lot of troubles as many retailers and companies did, but with everybody being at home, they were more comfortable trying products like Thinx.

Brian Kenny: Intéressant.

Rembrand Koning: If you’re not out and about and worried about a leak, you’re so bored at home, let’s try some new products. They got a surge of interest from that, which is, I think, a really fascinating one to think about how being at home actually allows you to do things that you wouldn’t be comfortable to do in public and changes behavior, is fascinating to think about, for a host of different sorts of companies.

Brian Kenny: Yeah. That’s super interesting.

Rembrand Koning: As we move into this more digital mediated world.

Brian Kenny: Rem, this has been a great conversation. I’ll send you off with one last question, which is, if you would like people, our listeners, to remember one thing about this case, what would it be?

Rembrand Koning: I think the one thing they should take away from this case, is that diversity or lack of diversity isn’t just a problem for your HR folks. Isn’t just a problem internally in your company. It’s a problem for innovation. It’s a problem for strategy. It’s a problem for who benefits from what businesses build, right? Not only do we see labor market bias, but that spills over into product market bias. We see too few innovations aimed at women, at African-Americans, of underrepresented communities of all sorts. And so, as you’re thinking about building a strategy moving forward, I think one really exciting place to find opportunity is to see where there’s been these biases, where there has been a taboo, where these norms have maybe prevented people from coming up with innovations and innovating for those communities. Because not only can, I think, you build a really successful company, you can do a lot of good in the world at the same time.

Brian Kenny: Rem Koning, thanks for joining us to talk about Thinx. What a great case. Thanks for writing it.

Rembrand Koning: Thanks for having me, Brian.

Brian Kenny: We are excited to be celebrating the 100-year anniversary of the case method at Harvard Business School. It’s a yearlong celebration, kicking off this month alongside our new academic year. If you want more on the history of the case method, visit our website: www.hbs.edu/casemethod100. Cold Call is a great way to get a taste of the case method, after all each episode features a business case and its faculty author. You might also like our other podcasts: After Hours, Climate Rising, Skydeck, et Managing the Future of Work. Find them on Apple Podcasts or wherever you listen. Thanks again for joining us. I’m your host, Brian Kenny, and you’ve been listening to Cold Call, an official podcast of Harvard Business School, brought to you by the HBR Presents network.

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Brian Kenny:

Today on Cold Call, we welcome Professor Rem Koning, to discuss his case, entitled, « Thinx, Inc. Breaking Barriers in Feminine Care. » I’m your host, Brian Kenny, and you’re listening to Cold Call on the HBR Presents network. Rem Koning studies how managers and entrepreneurs discover new ways to create value. This is his first time joining us on Cold Call. We hope that you enjoy it so you come back again, Rem. Thanks for being here.

Rembrand Koning: Thanks for having me, Brian.

Brian Kenny: Thinx is a really interesting study in innovation by a female entrepreneur. Can you start by telling us what your cold call is when you walk into the classroom?

Rembrand Koning: So the cold call for this one’s fun. You walk into the classroom, look around, you’ve got 90 students there. And I generally like to lock eyes with a man in the class. Because this can be a little awkward to talk about. People are a little nervous. No matter your gender orientation, it can be something that’s difficult. And I’ll look at them and I’ll say, « Historically, why has there been so little innovation in the feminine hygiene market? » In general, the response I get, is a little bit of white comes over the face, you see the sweat bead come down the forehead. And a stutter. And they say, « Well, there’s tampons and there’s pads. » And I pause and say, « Hey, everyone, this subject can be hard to talk about, » and get a laugh out of the room, step back and say, « I myself, don’t have a lot of experience with it personally, but I’ve learned a lot from the case we are going to learn from the discussion. » And then we opened it up from there and explore exactly how taboos have really shaped the economics of this industry. I think we think of taboos and social norms, as something that sociologists study or something that’s important for social movements. But it shapes a lot of economic action. And I think there’s no better case than the feminine hygiene market. Where it’s really shaped things like switching costs, right?

Brian Kenny: C’est génial. That’s a great way to start it. So how did you hear about Thinx? How did you decide to write this case? How does it relate to the things you think about as a scholar?

Rembrand Koning: This one came from me looking around and being interested in how diversity impacts strategy. When we think strategy, we normally don’t think diversity. We’re like, « Oh, that’s something for organizational behavior or people studying HR. » And my contention, that’s not the case. A lack of diversity isn’t just a problem for who works at your firm, it’s a problem for the strategies you develop. And in particular, for the products that end up in markets. So if we don’t have women, if we don’t have African-Americans inventing. They’re often the people who are most likely to see opportunities to invent for people like themselves. And so I was looking for a case along this. And one of the coauthors on the case, Elie, had a friend who had gone to HBS, Maria Molland, who took over as the CEO of Thinx. And so we got connected to them and it just seemed like this amazing roller coaster of a story. We could probably do three or four classes just unpacking this case. And so that’s where it really came from was, how can we take this idea of diversity, and explore it in the context of strategic decision making in terms of marketing, places where sometimes it gets overlooked.

Brian Kenny: And we’re going to talk more about Maria Molland, she’s the protagonist in the case. So some great insights into her leadership and what she’s been doing since she went to Thinx. And I should say for our listeners, by the way, Thinx is spelled T-H-I-N-X, even though it sounds like thinks, with a K-S. So let’s talk a little bit… We’ve already teased a little bit about the size of the industry. 35 billion globally. You mentioned a third of the world is your potential customer base. Who are the big players in this space? And what does the market landscape look like?

Rembrand Koning:

Brian Kenny: So I was going to ask if there’s brand loyalty, but it doesn’t sound like it’s brand loyalty, as much as it’s just too much trouble to change brands. I mean, you start with something and I would have guessed it’s generational too. Moms recommend something to their daughters and so on. Is that safe to say?

Rembrand Koning: That’s what, from talking to Thinx who comes in and starts innovating, that was the research that they did. Is that mom passes it down to daughter. There’s a conversation that happens. And then the conversation never happens again. And so you stick with that brand you know. And to be clear, there are real risks of potentially trying new products. As soon as you get something that you trust and you know works, there’s a lot of reticence to switch to a new products.

Brian Kenny: Yeah. And the case does a good job of describing some of the dire consequences of this taboo, right? Because it’s one thing to have it be kept on the down low in the transaction in the store, but there are some real serious implications in some cultures about the taboos surrounding menstruation. Can you talk a little bit about that?

Rembrand Koning: Oh oui. I mean, so if you look in India, for example, you see as soon as women start menstruating, what you find is that, they’re 12, 13 years old, they’re much more likely to stop going to school. They miss days of school, they’ll just drop out of school. You see similar patterns in parts of West Africa and Sub-Saharan Africa. And you end up with the taboo fundamentally shaping people’s opportunity even to go outside the home or get an education. So those are the most extreme cases that we see around the world. So this isn’t just an issue of, « I feel a little bit embarrassed, » but in a lot of cases, changes people’s opportunity in life. And so, that’s something that I think is lurking in the background here, when we think about these norms and taboos shaping the market.

Brian Kenny: We’re going to get to Thinx in a minute, but before we do that, I wonder if you could talk a little bit about the lack of innovation for decades, centuries, I don’t know how long. It hasn’t changed a whole lot going back for many, many years. Why is that?

Rembrand Koning: Oui. So, you see an explosion of innovation in the early 20th century. A combination of women’s rights, changes in material science and technology, so you get more absorbent pads invented in the early late 19th century, really the early 20th century. The tampon comes on the scene out of innovations where nurses were treating wounds during both world wars. They see this super absorbent material, they put two and two together, the tampon gets invented. The big invention is the plastic applicator. After that, and then there’s nothing. And I think that goes back to what we were talking about in terms of that cold call. Which is that you couldn’t advertise. So if you invented something really cool and new, how do you tell people about it? People are uncomfortable talking about it. So word of mouth isn’t going to solve your problem. Further, these firms are making really good money. This is classic innovator’s dilemma. If I’ve got a product that’s got 50% margins and people are buying on a monthly basis. And I know that thing is going to sell and get turns in the pharmacies where they’re being sold. I have very little incentive to try to disrupt myself. I’m happy sitting on this stream of income that I know is going to be coming into the future. And so you essentially get no innovation for a long time. And then essentially when Thinx gets going in the 2000s, you start seeing an explosion of different products to address these sorts of issues. And suddenly the market becomes a lot more vibrant.

Brian Kenny: Yeah. So what was the problem that Thinx was trying to solve? What makes them different? And how did they establish themselves in a market that is pretty much dominated by these huge players?

Rembrand Koning: So when you go back to the original founding story of Thinx it was, why are there so few options, a concern about the environment as well. So there’s a lot of plastic that comes off tampons. They have to be thrown away. They can be uncomfortable, you have to replace them, you can’t wear them for a long time. So the founder comes up with this idea for a period underwear. You can think of it as absorbent material, locked into this underwear, you put it on. You can wear it for a long period of time. It’s absorbent. It’s comfortable. You can sleep in it. You can move around in it. You can exercise in it. And so has this great idea, Thinx it’s going to revolutionize women’s empowerment, has trouble raising capital. So where’s she go? Well to this new website called Kickstarter at the time. So I believe it’s 2013. They go on Kickstarter raises $65,000, uses that to get a prototype of the product, get some funding from the manufacturer in Sri Lanka. And it’s off to the races in terms of really intense grassroots interest, particularly in New York City, where they started. And so, they drive that interest by doing something that’s super clever. And I think a really nice strategy, a really nice marketing tactic as well. When you’re confronting these taboo or uncomfortable industries, is you turn it around and you break that taboo. You break those social norms deliberately to drive interest and show people, in some sense, how absurd they are. So they do this amazing campaign, I actually remember seeing this in the subways in New York City, and the MTA in New York City, the subway agency pulls the ads… And the controversy from the MTA pulling these ads, got them enough free to exposure in newspapers and discussion online that I think they’re probably 10X, if not 100X the eyeballs they saw for the amount of money they spent. And so that was a great grace to get to that grassroots movement and show people that we’re at the forefront of innovating, of changing the norms in this space. So that there’ll be more innovation. So there’ll be more entry. They do a similar thing. And this one blew my mind. They go to Selfridges in London, and Selfridges wouldn’t let them use the word period in their display in the store. Boom! Gets covered by The London Press. Lots of great interest. Drives that growth.

Brian Kenny: Let’s talk about Maria Molland then. She comes in after Thinx has already been around for a few years. She’s stepping into us to a difficult situation because the founder and CEO has left the company under shadowy circumstances.

Rembrand Koning: There’s a sexual harassment allegation, things get complicated, the culture’s coming off the wheels at the company, the founder leaves and Maria gets to come in. Graduate from Harvard Business School, worked at eBay, worked at Yahoo, has experience in consumer tech. And is really interested in working in women’s health. And is a little nervous about coming into this company, it’s around 30 some odd people at the time, and trying to right the ship. But decides to take on the challenge and come in as CEO. And there’s a lot going on. They’ve got really strong loyal customers, but a lot of the rest of the company is a mess. There’s some amazing talent there, but there’s no process. And so she has to come in and work out, how are we going to build a company that can’t just be a couple million dollars a year in revenue, but could potentially be half a billion dollars a year in revenue. She wants to grow to the next great consumer product here. And that’s the challenge she faces when she enters and takes over things.

Brian Kenny: So how do you even begin? It sounds daunting to even figure out where to start in a situation like that, where does she place her bets?

Rembrand Koning: So I think she does one thing just to start, that’s 100% right and it’s any turnaround situation, is like take a deep breath, right? Calm yourself down. And look around at what’s working and what’s not. And what she found is that they had an amazing product, that people… There was a lot of demand for. They had amazingly loyal customers. But internally, they weren’t ready to scale. They had built a company around a purpose, and it was really very focused on changing the world and changing gender norms and thinking about a very liberal view of women’s rights. And though she was very much for it and wanted to support these employees, she also knew that if this product was going to make a difference in the world, they couldn’t just focus on the message and the purpose internally, they needed to make sure they put routines so that they can actually scale that innovation. Because otherwise the company would end there and you wouldn’t see the Thinx product being used in places like Omaha or Canada or Japan. Would only be used in Greenwich Village in Brooklyn. That’s not an outcome that really changes the world and makes women across the world better off. So she decides that she’s going to really focus on the business needs of the company, along with the larger social purpose of the company. Puts in metrics to incentivize those business needs, makes sure that they’re putting in a better cultural routines. Things like maternity leave. You wouldn’t think of this, but the company had no maternity leave policy. Which is remarkable, right? Serving women, but it gets lost in the mission because they were so focused on one particular problem. And didn’t think about it a little bit more holistically. And really sets up, from a strategic point of view, sets the groundwork so that they can think about how they’re going to scale this innovation that they have, scale this product they have. And so it retreats from growth for a year or two, sets up the team, hires some really great talent, and after a year or two was then ready again, to think about how do we actually turn this into… Maintain and even grow our position as the market leader.

Brian Kenny: The case also describes, if I’m not mistaken, that as she looked across the social purposes that were driving a lot of the company’s activities, she had to pull back from some of those. They weren’t all consistent with what Thinx needed to focus on. And she lost some people as a result of that. I mean, we’re dealing with a millennial generation who cares very much about the purpose-driven aspects of the organizations that they work for. And here people might’ve signed up for something and then got soured on the fact that a new leader comes in and is turning away from those things.

Rembrand Koning: And I think this is one of the things where going back to this idea that we need diversity in our companies and the markets where we’re serving. They were having trouble in terms of their employee base of thinking about how they could extend to the rest of the market. And so they had these two personas that I think is a really helpful way to think about this. Elena is their persona of the young 20 something, works in Brooklyn, probably doesn’t have kids and is really excited about trying things like Thinx and other companies. And they do great job of tapping that market. But what they find when they do an analysis is that where their larger market is, is probably what they call Diane. Has two kids, has a high powered job, is thinking about how she might one day pass down her traditions and the product recommendations she has to her daughters. Is also thinking about what would be good for herself and make her life easier. And the issue was the company didn’t have a lot of people could speak to that segment. And further, what they found is they were getting a lot of demand actually from places like Texas, or Florida, or Louisiana that are more right-leaning. And they were excited about those products, even if they didn’t hold necessarily the same political views as the company. And this created a lot of tension. How do we adjust our message, to keep empowering women at the core, but make sure we aren’t alienating people who might hold different sorts of views? And so this is where you get a lot of turnover in the company and they have to do a good job of diversifying who works for their firm and speaking to that broader audience. I think what Maria did here was just really brilliant in terms of saying, « We can’t solve every message and every problem.” When we talk about a strategy, it’s as much about what you don’t do is what you do. And in her case, she decides this company is going to be about empowering women to deal with their periods. To get the products and the help they need. Sometimes having to focus in terms of what your corporate purpose is, so that you can actually achieve it.

Brian Kenny: So what is the strategy that they pursue as they move down this path? They’ve got their personas, they’ve made a push into retail, and there’s been some bumps along the way in that, how does the strategy begin to unfold?

Rembrand Koning: Great question. So they’ve got this Elena character. She shops online. They’ve been selling direct to consumer like a Warby Parker or Casper. Everything’s going straight to the consumer. They’re exploring a little bit popups, physical locations. But what they realize is, where the vast majority of the sales are, where the Dianes are still shopping, are places like Target and Walmart. And so the core question: what channel do you sell through? And how do you sell through these different channels? Do you go on Amazon? Do you go on Target? Are you going to sell a lower price point? It’s worth mentioning here that Thinx are more expensive, they’re reusable. So over time they can actually be cheaper, but it’s just a much more costly, upfront purchase. And so the decision is, for her, do we try to go omni-channel or do we stay focused just on the direct-to-consumer channel?

Brian Kenny: The cost issue becomes relevant, and a decision has to be made about whether or not they’re going to create a lower-cost version of the product. And if so, what does that do to the brand? Does that somehow chip away at the value of the original products? Talk a little bit about that.

Rembrand Koning:

Brian Kenny: So I’m just curious about, does any CEO ever say, « We’re going to stick with the status quo and cap our growth? » I mean, it seems like the answer is always, « Yeah, we got to grow more. » Is that the wrong answer sometimes?

Rembrand Koning: It can be. I think it’s a really interesting thing that comes down to the economics of the market, and it comes down to the ambition of the CEO. And I think one of the things that I often push back on here, is I think when we hear a Elon Musk or Jeff Bezos say, « I’m going to the moon, » literally to the moon, which I think what they’re both trying to do, everyone it’s, « Hey, maybe they shouldn’t be that wealthy, » but it’s applause for the ambition, right? And as soon as we moved to female CEOs. I see over and over again, we get these questions of, should they be quite so ambitious? Maybe they should stick with the regular strategy, right? And so, one of the things I pushed back here is, I think she’s right, that we want to really go for scale here. Maybe there’s an argument to stay really niche. But if we look at the history of consumer packaged goods. You need scale. These are things where there are scale economies in production. You need lots of turns in stores. I’ll give you an example. That’s similar science, like Thinx is at, is Spanx, right? They started niche very high luxury and then moved out to a much broader set of categories. I’m gunning for the big win here. I think the question though is how you do it? Droit? Maybe there’s a way to expand just on DTC. Maybe retail is the right option. How do you think about this in terms of timing too, is really important. Because you don’t want to… If you’re making these great margins, how long can you milk that before competition is going to come in and start driving down prices in this market?

Brian Kenny: One thing we haven’t talked about either is they did have an incontinence line of products as well, which with an aging population, globally, you would think that that would be an equally lucrative market to expand in. But it doesn’t sound like that was an area that they saw as much promise in.

Rembrand Koning: So the technology is absorbent material. So cleverly, they work out that they could use this for incontinence as well. And exactly like you said, huge growing market, equally taboo to talk about. And they get really good traction initially with it. What they realized is just a little bit more complex to enter that market, particularly in terms of getting eyeballs to buy the product. So if we go back to Elena, who they were selling to initially, they got her through Instagram, they got her through Facebook, they were able to do the ads there. The older population is less likely to be super active on these platforms. And so you’re talking television ads, people are still uncomfortable with that. And it was harder for them to educate. Because one of the things they do is, when you go through Instagram or when you go through Facebook, it takes them to the Thinx homepage and the page isn’t just about selling. It really is about educating. So they have a bunch of tools to explain different sorts of products and what might work for you, to explain how to wash and handle the garment, all this stuff that might be a little bit uncomfortable and there’s no one to ask in the store, right? They can educate online. And so without that online channel, they had a hard time gaining a little bit of initial success to scale up beyond that.

Brian Kenny: So the original funding was a Kickstarter campaign and that worked when they were young and scrappy and trying to get started. Maria is entering at a different phase, but still, can’t go it alone. So they do need funding. And this is where Kimberly-Clark comes into the picture. Can you talk a little bit about the dynamic of how she was able to make that happen, and how important it was to their strategy?

Rembrand Koning: Maria decides they need capital to expand. If they want to be this big company, they’re going to need money for more advertising, to expand production, to hire a workforce who can really help the company grow. And goes on the road to raise money and ends up really hitting it off with the corporate venture capital arm with Kimberly-Clark. So they’re a big incumbent in the space. They see these disruptors coming and they make an investment. Crucially, she makes sure she retains a lot of control over the product that she can compete independently. So they don’t shut off that competition channel. But that money is huge. And beyond the money, the partnership is important because it potentially gives access to a whole global distribution network over the long term as they start thinking about scaling up.

Brian Kenny: And I guess the benefit for Kimberly-Clark in this is that now they’ve got a foothold into this market as well, and you can be sure that their competitors are all moving down in this direction. I mean, the innovation that Thinx brought to the table is something that I would imagine the incumbents are trying to figure out how do we…

Rembrand Koning:

Brian Kenny: So can you describe a little bit about what the marketing campaign is and as they enter this mass retail market, how do they again, create a little bit controversy to draw attention to their product?

Rembrand Koning: Maria has got the new team assembled. I think they’re roughly 1000 people and this is right before the pandemic hits. And they’re considering do we stick to DTC? Do we move into selling through retail? I mean, how are we going to build awareness so that if we do go into the retail channel, that we can really get people interested. So they come up with this provocative ad campaign called MENstruation, M-E-N, all cap locks. And the idea is, what if we lived in a world where men had periods? And I encourage people to go Google these ads, I think they’re clever and provocative and really get you to think of what if men had to go through this, how might power dynamics in the world be different? How might we treat menstruation very differently as a society? Fantastic ad, think they’re building on all the controversies that come and they’re waiting to see, will this ad be effective as the case closes.

Brian Kenny: I hope there’s a B case, because I’d love to hear how those ads play out.

Rembrand Koning: There is a B case. Which is fantastic. I can say, the ads don’t go as effectively as you would hope, which is really interesting. There’s a silver lining in the pandemic though, that I think is worth mentioning. Is that, they have a lot of troubles as many retailers and companies did, but with everybody being at home, they were more comfortable trying products like Thinx.

Brian Kenny: Intéressant.

Rembrand Koning: If you’re not out and about and worried about a leak, you’re so bored at home, let’s try some new products. They got a surge of interest from that, which is, I think, a really fascinating one to think about how being at home actually allows you to do things that you wouldn’t be comfortable to do in public and changes behavior, is fascinating to think about, for a host of different sorts of companies.

Brian Kenny: Yeah. That’s super interesting.

Rembrand Koning: As we move into this more digital mediated world.

Brian Kenny: Rem, this has been a great conversation. I’ll send you off with one last question, which is, if you would like people, our listeners, to remember one thing about this case, what would it be?

Rembrand Koning: I think the one thing they should take away from this case, is that diversity or lack of diversity isn’t just a problem for your HR folks. Isn’t just a problem internally in your company. It’s a problem for innovation. It’s a problem for strategy. It’s a problem for who benefits from what businesses build, right? Not only do we see labor market bias, but that spills over into product market bias. We see too few innovations aimed at women, at African-Americans, of underrepresented communities of all sorts. And so, as you’re thinking about building a strategy moving forward, I think one really exciting place to find opportunity is to see where there’s been these biases, where there has been a taboo, where these norms have maybe prevented people from coming up with innovations and innovating for those communities. Because not only can, I think, you build a really successful company, you can do a lot of good in the world at the same time.

Brian Kenny: Rem Koning, thanks for joining us to talk about Thinx. What a great case. Thanks for writing it.

Rembrand Koning: Thanks for having me, Brian.

Brian Kenny: We are excited to be celebrating the 100-year anniversary of the case method at Harvard Business School. It’s a yearlong celebration, kicking off this month alongside our new academic year. If you want more on the history of the case method, visit our website: www.hbs.edu/casemethod100. Cold Call is a great way to get a taste of the case method, after all each episode features a business case and its faculty author. You might also like our other podcasts: After Hours, Climate Rising, Skydeck, et Managing the Future of Work. Find them on Apple Podcasts or wherever you listen. Thanks again for joining us. I’m your host, Brian Kenny, and you’ve been listening to Cold Call, an official podcast of Harvard Business School, brought to you by the HBR Presents network.

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